Bättre möten – rädda din vardag (del 2)

I våras skrev jag “Bättre möten – rädda din vardag (del 1)” och fick mycket positiva reaktioner på den artikeln. Jag har också fått frågan när nästa del kommer. Här kommer den:

 

Så här skrev jag i den förra artikeln – och det fortsätter att vara både sant och aktuellt:

När jag träffar personer i olika organisationer och pratar med dem om deras vardag på jobbet så är  det en sak som nästan alltid nämns som ett problem: möten.

Möten, möten, möten.

I den första delen fanns tips #1 och här kommer alltså en fortsättning med tre tips till.

Förresten, innan vi kör igång vill jag vara tydlig med en sak:
Jag är inte motståndare till möten generellt och jag tycker inte illa om alla möten. Jag är däremot inte förtjust i dåliga möten eftersom de både kan vara slöseri med tid och kan sänka arbetsmoralen.

Då kör vi:

 

Tips #2: Att mötet var trevligt betyder inte att det var lyckat

Som jag skrev i den förra artikeln så bör alla möten ha ett mål. Om målet uppnås eller om mötet för oss närmare målet så kanske mötet fyllde en funktion.

Självklart är det också viktigt att ett möte upplevs som trevligt eftersom det gör det lättare att nå målet och bidrar till att sociala band byggs och stärks. Jag tror inte att någon är emot att vi har trevligt på jobbet.

Men:

Nådde vi målet? Eller hade vi bara trevligt en stund?

Många organisationer halkar dit på samma sak; att möten ibland stannar vid att vara sociala pauser. Det är inte ovanligt eller konstigt att det händer, men det är bra om vi håller koll på det, så att inte för många av våra möten bara är trevliga.

Här kan det bli lite konstigt eftersom det kan kännas svårt att ifrågasätta ett möte som alla upplevde som trevligt; det känns gnälligt. Då är det en bra hjälp om vi redan tidigare har enats om att hjälpas åt att driva på så att möten både upplevs som trevliga och leder framåt.

Trevligt, javisst, men vad var målet nu igen?

 

Tips #3: Var försiktig med mötesserier

Jag har varit i flera organisationer där det varit självklart att det finns ett antal mötesserier som återkommer ofta, till exempel veckovis och som ett antal personer kallas till och förväntas gå på. Dessutom skapas det nya mötesserier då och då i ett försök att förbättra kommunikation eller lösa olika problem.

Mötesserier i sig löser inga problem, men det är förstås så att möten kan vara ett sätt att komma framåt i olika frågor eller diskussioner. Problem kan bli lösta lösta i ett möte.
Vad mötesserier däremot alltid gör, är att skapa en känsla av upptagenhet eller tidsbrist och därmed kanske onödig stress – och kanske falska känslor av aktivitet.

En mötesserie där mötena är en timme långa och återkommer varannan vecka med 7 kallade deltagare kommer på ett år att ha tagit ungefär 150 personaltimmar. Ännu mera om man räknar in tiden som försvinner i context switching, dvs att alla deltagare ska ställa om skallen att tänka i nya banor. 150 timmar. Det är en rätt rejäl arbetsmånad det.

Mötesserier kan driva upptagenhet – och falska känslor av aktivitet.

 

Tips #4: Organisatorisk komplexitet påverkar mötenas mängd och kvalitet

Känns någon del av det här igen?

“Kalle leder avdelningen som designar produkten och hos Andrej jobbar de som tillverkar den. Lisas grupp sköter marknadsföring, event och försäljning medan Anjas gäng sköter kundtjänst och administration. Elenas team har sedan allt ansvar kring service och leverans. Vi har förstås också en avdelning med Marcus i spetsen som ansvarar för själva kundmötet och kundinsikterna. Plus att vi har ett gäng hos Mohan som jobbar med att facilitera, utveckla och möjliggöra. Arkitekterna leds av Riita medan Roalds gäng äger och driver även processerna och det måste förstås synkas med HR-teamet som ljobbar hos Mikko. Agilcoacherna leds av Abraham och affärsutvecklarna av Lena. Till sist har vi har vi Internet-Service-gänget hos Claes som bestämmer hur vi ska tjänstifiera våra produkter och paketera våra erbjudanden.
Ja, och så förstås Innovation Lab-folket hos Fia.”

I en sådan här organisation är det väldigt lätt att ansvarsområden överlappar varandra och att olika satsningar blir konstiga eller svåra. Det kan upplevas som hinder om inte alla hela tiden blir informerade om allt. Cheferna kanske dessutom känner att de vill ha ett ord med i laget i många olika sammanhang så att de kan driva sina frågor och bevaka sina intresseområden. Risken är stor att det sätts upp många olika möten med olika syften och av varierande kvalitet. Kanske skapas olika mötesserier också, eftersom många upplever att det hela tiden finns mycket att diskutera och reda ut.

Var det så enkelt att det där dåliga mötet var dåligt för att just det mötet inte hanterades proffsigt? Eller kan det ha berott på att det är väldigt svårt att jobba effektivt och att ha effektiva möten för att organisationen är för komplex eller för svår att navigera?

Fundera på varför mötena är dåliga. Organisationen kan vara en orsak.

 

Lycka till!

 

/Björn

 

Updated: 2017-08-27 — 22:32
Ledartankar © 2016 Frontier Theme