Hen har varit expert ett tag nu. Vad är nästa steg?
Jag skrev nyligen en bloggtext med titeln ”Experten som inte ville bli chef”. Flera tusen personer har läst den och många har hört av sig med positiva kommentarer. Tack allihop!
Det tycks vara många som har upplevt det jag beskrev där.
I den texten skrev jag att en organisation måste kunna erbjuda andra vägar än chefskap för experter som vill utvecklas, utmanas, ta ansvar och få inflytande. Själv vill jag gärna hitta de där lite ovanliga, extra spännande och utvecklande vägarna bortom de mest självklara sakerna som att få ny titel (bli lead X eller senior Y) – eller andra saker som ofta inte gör så stor skillnad.
Jag har själv provat lite olika idéer om sådana andra vägar, här kommer några av dem:
Hjälp experten att bli coachande rådgivare – inte polis eller brandman
Nu kanske någon invänder att experten (vi kan kalla hen Lisa) redan är med i många diskussioner om allt möjligt, får säga sin mening om viktiga saker och kanske redan har en inflytelserik leda-, senior- eller arkitektroll. Här tycker jag att det finns viktiga skillnader mellan det jag kallar coachande rådgivare och det jag ser i många seniora eller ledande tekniska roller:
- Ganska ofta hamnar seniora experter i roller där de får och förväntas bidra i en hel del tekniska diskussioner och beslut. Det kan till en början kännas ansvarsfullt och bra, men efter ett tag kan experten börja känna sig splittrad och överbelastad. Hen förväntas hoppa mellan olika möten, bidra i tekniska utvärderingar, lösa akuta problem och en del annat – utöver att hen dessutom ofta förväntas göra de uppgifter som hör till det ursprungliga jobbet. Kanske känner experten att de ursprungliga arbetsuppgifterna kommer i skymundan. Hen upplever antagligen att situationen är stressande.
Hen har blivit brandman – vilket ibland uppskattas av de som inte ser riskerna med det. - I andra fall kan experten hamna i roller där hen förväntas godkänna eller förkasta andras arbete först efter att det gjorts istället för kunna engagera sig på ett tidigare stadium och se till att det blir bra. Att i efterhand söka upp och reagera på andras fel är ett onödigt ineffektivt och lite negativt sätt att försöka jobba med kvalitet.
Hen har blivit polis – vilket inte alltid uppskattas av andra.Det händer att jag observerar negativa stämningar i grupper där en sådan polis är aktiv. Jag tror inte att Lisa ens ville vara polis, det kanske blev så för att någon valde att organisera arbetet så.
Om experten inte har blivit vare sig brandman eller polis då? Då är det väl bra?
Jovisst är det bra. Vad jag vill peka på är att det i så fall finns fler nivåer att nå även då.
Så vad innebär ’coachande rådgivare’ då?
Det jag tycker fungerar väldigt bra är om experten får hjälp att utveckla sin roll och sitt beteende så att effekten blir att att andra vill involvera experten (Lisa) tidigt i olika diskussioner i förväg för att de ser ett stort kvalitetsvärde i det, lär sig massor och framförallt så att de utvecklas i sitt sätt att resonera kring komplexa frågor så att de senare kan klara liknande saker utan Lisa och ta fler/mer ansvar på ännu bättre sätt framöver.
Det här skulle kanske kunna kallas ’gratis internkonsult’, men jag valde ’coachande rådgivare’.
Jag kallar det ’coachande’ just för att det inte bara ska handla om kontroll och styrning och absolut inte om att bara svara på raka frågor, utan om att proaktivt agera för att alla som ber om hjälp ska få hjälp på rätt sätt, kunna lära sig saker på ett djupare plan och kunna utveckla den kunskapen vidare själva. Man skulle kunna beskriva det som skillnaden mellan att vara facit eller lärare.
Den coachande rådgivaren hjälper alltså andra att utvecklas.
Att utvecklas inom fler områden innebär ökad synlighet
När jag pratar med experter som vill hitta ett nästa steg eller vill få mer inflytande, så brukar jag ta upp att nya steg och mer inflytande nästan alltid medför att experten kommer att vara mer synlig på olika sätt och att det också medför krav på att experten ska vilja utvecklas inom en del områden som kanske inte diskuterats lika tydligt tidigare. Sådana utvecklingsområden passar enligt min mening väldigt bra att ha med i målarbete och personliga utvecklingsplaner.
Vilka nya kompetensområden kan det handla om?
Det finns ett antal kompetensområden som både experten själv och organisationen kan ha stor glädje av att hen utvecklar – utöver de områden hen redan är expert inom alltså.
Här är några:
- Leda diskussioner, inklusive att diskutera och argumentera på ett produktivt sätt och att lyfta andras åsikter – även om de går emot de egna
- Leda effektiva möten, inklusive att se till att alla känner sig i lyssnade på och att mötets mål nås utan att slösa tid
- Leda workshops för att få fram nya idéer
- Coacha till lösningar istället för att bara servera svar
- Hjälpa nybörjare på ett proaktivt, strukturerat och anpassat sätt
- Utbilda andra (inte bara berätta hur saker ligger till, utan verkligen utbilda)
- Hålla presentationer/tal/framföranden så att budskapet tas emot på bästa sätt
- Observera (och agera på) positiva och negativa teambeteenden
- Hantera konflikter, till exempel i närstående team
- Kunna hantera sitt eget humör och sin egen attityd
- Kunna bidra till andras utveckling, t ex genom att delta i målarbete och utvecklingssamtal
- Kunna leda rekryteringssamtal så att de uppskattas av alla
- Bidra i varumärkesbyggande för organisationen
Det låter som lite mycket, var kan man börja?
Visst kan det låta som för mycket om man skulle försöka göra allt på en gång, så det skulle jag inte rekommendera. Jag vet av egen erfarenhet att man kan få bra resultat ganska snabbt om man tar det lite i taget. Jag tycker att den här ordningen fungerar bra:
1. Utbilda alla i teamdynamik och feedback
Det här går ganska enkelt att göra och det kan rätt snabbt ge stora positiva effekter.
För att rollen som coachande rådgivare ska ha störst chans att bli verklighet kan det vara så att experten (Lisa) behöver utveckla några av sina mjuka sidor. Kanske tycker Lisa till en början att det låter flummigt, så för att undvika pratet om flum brukar jag se till att utbilda alla i hela min personal i saker som teamdynamik, feedback och ledarskap. Då får de höra mer om hur team fungerar och får chansen att höra och diskutera hur människor (inklusive personen själv) kan bemötas och hanteras i olika situationer – allt för att för att uppnå bästa resultat och trivsel.
Då följer effektivitet och produktivitet på det. Konkreta förbättringar alltså, inte flum. Alla får chansen att diskutera och lyfta både frågor och farhågor. Jag brukar också uppmuntra alla att fortsätta de diskussionerna i sina team efteråt.
Jag brukar i de här sammanhangen vara noga med att påpeka att vi talar om personers beteenden (som kan ändras fort och som kan bero på i stort sett vad som helst), inte personligheter eller personlighetstyper. Det är tyvärr inte ovanligt att organisationer försöker kategorisera sin anställda med hjälp av olika verktyg för att kunna säga ’sån här är du’.
Det kan bli väldigt fel och uppmärksammades nyligen i artiklar i Dagens Nyheter.
Många företag säger sig vilja jobba med kvalitet och har kanske börja titta på koncept som Lean och Kaizen. Då är det ju i så fall naturligt att också kunna diskutera sådana här mjuka aspekter som kan bidra till förbättringar.
Eftersom experten (Lisa) inte tappar sina specialistkunskaper bara för att nya kunskaper kommer in i bilden, så blir i min mening Lisas kompetens och arbete ännu mer värdefullt för organisationen. Jag har själv jobbat med massor av experter som verkligen uppskattat att bli mer tvärkompetenta på det här viset och som sedan fått massor av uppskattning för sin förmåga att bidra på nya sätt.
2. Utbilda och coacha experten att sprida kunskap och inspiration internt
Brukar experten (Lisa) svara vänligt och hjälpsamt på frågor? Bra, men det räcker inte alltid.
Det bästa är om Lisa också kan bidra i mer proaktiv, strukturerad och genomtänkt kompetens-spridning. Exempel på tillfällen att göra det är interna utbildningsprogram, trainee-program, stormöten och presentationer.
3. Var med och bygg företaget! (bidra i rekryteringar)
Snacka om inflytande! Här finns möjligheten för Lisa att påverka vem som ska få jobba på företaget i olika roller. Det gör också att Lisa känner ett visst ansvar för att stötta de nya som kommer in – hen har ju själv varit med och valt dem.
Låter det ändå inte så kul? Jag har haft förmånen att jobba med ett stort antal experter som var lite nyfikna på rekrytering men också tveksamma. Tveksamheten beror nog ofta på att personen själv upplevt dåliga intervjuer och inte vill delta i en sådan process i onödan.
Här räcker det inte att Lisa bara medverkar i sega, halvdåliga intervjuer för att utvärdera specialistkunskaperna hos kandidater. Jag brukar införa en snabb och strukturerad (och kanske lite ovanlig) modell för rekrytering som verkligen uppskattas av kandidaterna – då blir responsen också positiv bland alla som bidrar i rekryteringsarbetet. Dessutom är det vettigt att se till att tillräckligt många kan bidra så att ingen blir överbelastad.
Efter 6-12 månader kan Lisa känna tillfredsställelsen av att ha bidragit till att bygga nya team och avdelningar. Bidraget baserades kanske till en början på den expertkompetens som hen redan hade, men Lisa kunde också utvecklas, lära sig mycket om såväl intervjuteknik som om människor och fick alltså möjlighet att bidra i mycket viktiga beslut.
4. Utbilda och coacha experten att sprida kunskap och inspiration externt
Bland det roligaste och effektivaste jag gjort som chef och ledare måste vara att coacha och hjälpa personer att bli bättre på att hålla utbildningar och föredrag på publika event.
Få av de inblandade personerna hade gjort det förut och flera var riktigt nervösa till en början. Alla utvecklades fort och lyfte sig flera snäpp, alla lärde sig motverka nervositet, alla gjorde det mycket bra och alla tyckte mycket om det!
Nästa steg är att göra det flera gånger och sedan kanske göra det i större sammanhang eller på externa event som hålls längre hemifrån. Vissa av de jag hjälpt har provat det och lyckats mycket bra, någon har till och med nått en sådan nivå att det kommer inbjudningar till konferenser i olika länder där hen ska vara talare, men i sin roll som expert.
5. Var med och bygg varumärket
Att bygga varumärke handlar inte bara om reklam i TV eller att organisationen levererar produkter och tjänster som kunderna verkligen uppskattar.
Om en organisation kan ha ett antal tvärkompetenta experter som deltar på event, bidrar i rekryteringar, träffar kunder, bloggar om organisationens specialistområden eller om hur det är att som specialist få chansen att utvecklas inom organisationen, och så vidare – där har vi varumärkesbyggande som heter duga!
…och avslutningsvis
De allra flesta vill utvecklas, tro inget annat.
Jag har varit med om chefer som uttalat sig negativt om sina egna anställda och i värsta fall varit ett hinder för utveckling, trots att just chefen ju har ett ansvar för att hjälpa sina anställda att utvecklas. Bland det roligaste jag har gjort är att kunna hjälpa experter att bygga på sina specialistkunskaper och även bli fantastiska mötesledare, workshopledare, teamledare, föreläsare, intervjuare och utbildare – tvärtemot vissa antaganden eller påståenden från andra om att riktigt bra specialister är fyrkantiga, tystlåtna , inåtvända och bara vill utvecklas inom sitt specialområde.
Ingen av de experter som jag haft förmånen att få hjälpa slutade vara detaljexpert bara för att de utvecklades – tvärtom! De blev ännu mer uppskattade experter och kunde bidra på fler sätt och på nya sätt i många olika sammanhang utan att tvingas bli chefer. Jag tror faktiskt att de hade roligare också.
Om det är flera experter som får utvecklas inom olika områden, så behöver inte varje enkild person bland dem känna att de här nya sätten att bidra tar för mycket tid. Det kan absolut hållas på en sådan nivå att experterna ser fram emot nästa intervju, utbildning, bloggtext eller annat – för att det var ett tag sedan förra gången.
Lycka till!
/Björn