De nio Nazgûlerna – nio upplevda hinder för förändring

De nio Nazgûlerna – eller nio upplevda hinder för förändring

 

I sammanhang där förändringar, agiltransformationer eller agila arbetssätt ska diskuteras återkommer ofta vissa argument för varför det där nya som föreslås inte är en bra idé.
Jag har valt att uppmärksamma nio rätt vanliga argument. Det finns förstås fler än så, men jag har mycket egen erfarenhet av de här nio. Precis som Nazgûlerna i Tolkiens böcker måste de här synsätten och argumenten övervinnas för att en positiv förändring ska vara möjlig och för att den ska bli hållbar. Därav rubriken alltså.

Här är de. Nazgûl, de nio onda kungarna:

  1. “Vi måste ha mer kontroll än så.”
  2. “Vi måste ha någon att hänga.”
  3. “Vi kan inte göra så.”
  4. “Vi har provat förut, det fungerade inte.”
  5. “Det där med agilt verkar vara mycket personligt tyckande.”
  6. “Men vad är det som inte fungerar idag, vi får ju ut saker?”
  7. “Vi jobbar redan agilt, fast på vårt eget sätt.”
  8. “Det där fungerar kanske på andra företag, men vi är lite speciella.”
  9. “Ni kanske kan jobba så, men vi som XYZ på avdelning ABC kan inte tänka så.”

Om vi tar nummer fem till exempel, så anser nog många av oss att det inte stämmer, men det kanske kan upplevas så av andra. Varför då, i så fall? Vad menar egentligen den som säger det? Och hur kan jag som förändringsförespråkare bidra till att få bort förutfattade meningar, reda ut missförstånd och ändra på förutsättningar, så att situationen blir annorlunda och saker faktiskt börjar gå åt rätt håll?

Att driva och stötta förändringsarbete handlar till stor del om att försöka förstå andra människors synsätt och deras eventuella farhågor.

Många människor säger sig vara positiva till förändring, men om förändringen innebär osäkerhet eller otrygghet i någon form så är det få som är lika positiva. Det är också vanligt att vi människor försöker fylla de tomrum vi ställs inför. Om tomrummet handlar om brist på insikt eller brist på kunskap så är det ganska vanligt att förutfattade meningar eller rena osanningar fyller tomrummet. Vi människor hittar på när vi inte vet, helt enkelt.

Här finns ett stort jobb att göra för alla oss som jobbar med organisationsförändringar på något sätt.
Vi behöver fylla tomrummen med kunskap och jobba bort förutfattade meningar.

Då kör vi:

Vad menar de egentligen?
Och hur kan vi hjälpa till?

(Här nedanför använder jag för resonemangets skull ordet ‘de’ för att beskriva alla de som är negativa, tveksamma eller känner osäkerhet inför förändringsarbete, oavsett om de är beslutsfattare eller inte och oavsett om de har ledarroller eller ej.)

 

1: “Vi måste ha mer kontroll än så”

Vad de menar
De vill förstå vem som ska göra vad och vem som är ansvarig för olika saker. Kanske har de reagerat negativt när de vid något tidigare tillfälle – utan att få bra förklaringar – hört saker som ‘självorganiserande’, ‘självstyrande’ eller ‘färre chefer’.
De antar ibland också att organisationen blir rörig bara för att de inte själva skapat den och för att de inte redan förstår hur saker kommer att fungera, hur olika flöden kan påverkas, hur man kan veta status för saker, hur estimat kan fungera och förbättras med tiden och hur man kan veta att det är viktiga saker som prioriteras. Ett antagande på grund av ett tomrum alltså.
Tomrummet kan bero på brister i
 vår kommunikation kring agiltransformationer och agilitet. I värsta fall kanske de inte heller riktigt litar på de anställda som kommer att ha vissa roller och ansvar med stor påverkansmöjlighet, som till exempel produktägare. Brist på tillit kan vara ett stort problem. Ett stort ledarskapsproblem för att vara exakt.

Hur vi kan hjälpa
Förklara och visa hur roller, ansvar och arbetsuppgifter kommer att flyttas och ändras, men att det fortfarande faktiskt finns tydlighet i vem som ansvarar för vad, vad som ska göras, vem som ansvarar för planering och hur saker ligger till.
Det är också viktigt att vi stöttar dem som kommer att ta ansvar och de som kommer att ta olika roller, så att de kan prestera på toppen av sin förmåga. Det i sin tur kommer att visa eventuella tvivlare hur ett coachande ledarskap leder till bättre trivsel, bra prestationer och ett utbrett ansvarstagande bland de anställda.

divider

 

2: “Vi måste ha någon att hänga”

Vad de menar
Se nummer ett.

Hur vi kan hjälpa
Se nummer ett.

 

divider

3: “Vi kan inte göra så”

Vad de menar
Tänk en stund på det. Exakt vad är det de inte kan göra? Det är omöjligt att veta vad de menar utan att fråga mera. Det här kan ha att göra med olika konstiga saker de har hört och som kanske var ryckta ur sitt sammanhang och därför verkligen låter helknasiga. Det är klart att de reagerar negativt då.
Till exempel talade jag en gång med en chef på ett stort, väkänt företag, som av en anställd fått höra att “bara vi inför agilt så behöver vi inget annat”, eller något liknande. Det är klart att det låter knäppt och att en ansvarstagande och insatt chef då tänker att ‘så kan vi inte göra’.

Hur vi kan hjälpa
Kommunicera mera och mycket bättre kring syfte, mål, upplägg, fördelar, risker, roller, mm som en agiltransformation kan ha och medföra. Även här är det bra eller till och med viktigt med tydliga framgångsexempel och några quick wins.

 

divider

 

 4: “Vi har gjort så förut, det fungerade inte”

Vad de menar
Det är ganska troligt att de faktiskt har provat saker som teamarbete, ståuppmöten eller minskad detaljstyrning i teamen, men troligen ändrades bara vissa delar till att vara mer ‘agila’ (deras egen uppfattning), kanske dessutom under en testperiod. Kanske ändrades vare sig roller, ansvar eller flöden egentligen. Det agila skulle ju bara ‘testas’. Kanske blev någon projektledare frustrerad för att hen inte kunde detaljstyra. De som var vana att ha kontroll och få styra gick kanske till ledningen för att kräva ändringar och drev kanske till och med på för att avsluta testet. Troligtvis provade de inte att jobba på ett sätt som någon mer erfaren person skulle kalla för ett agilt arbetssätt.

Hur vi kan hjälpa
Lyssna! De har faktiskt tänkt, försökt och testat tidigare. Folk jobbade och slet. Antagligen saknades tillräcklig kunskap och erfarenhet och ofta när sådant här händer saknades dessutom engagemang och positiv inställning från de som ska leda och ta beslut. Allt detta gjorde kanske att saker inte hann bli tillräckligt bra tillräckligt snabbt för att det skulle se vettigt ut och då kanske den så kallade testperioden hann ta slut. Three quick wins hade varit bra att kunna visa upp.

Lyssna noga på vad som gjordes, hur saker gjordes och hur saker uppfattades. Släta inte över, strunta inte i deras åsikter och erfarenheter, raljera inte och hävda inte att allt blir bättre bara vi gör det igen. Gamla konstiga saker kanske kommer upp till ytan under en agiltransformation som gör att saker faktiskt kan uppfattas som sämre innan de blir bättre. Att vi hittar och gör oss av med gamla surdegar och negativa strukturer är något bra, men just där och då när surdegen diskuteras känns det kanske inte alltid så kul.

divider

 

5: “Det där med agilt verkar vara mycket personligt tyckande”

Vad de menar
De ser att det finns enorma mängder tips, förslag, bloggtexter, event, konferenser och specialister att läsa om, titta på och tillgå. Det kan vem som helst bli matt av. Det blir inte bättre av att vissa talare, agilförespråkare och riddare av enskilda processramverk gräver ner sig i skyttegravar och hävdar att allt annat än deras idéer är skit. Det förekommer och det är väldigt likt just de argument vi försöker jobba bort. Om man inte kan grunderna och inte har egen erfarenhet så är det svårt att värdera, filtrera och sätta saker i ett sammahang. Då blir informationsflödet lätt övermäktigt och allt ser kanske ut att bara vara dåligt underbyggda och kaxigt framförda åsikter. Dessutom glömmer de nog att alla tidigare modeller, processer och ramverk också omgärdades av åsikter, konferenser, tips och tyckanden, men delar av det var före den omedelbara internetspridningens tid och även om vissa av de sakerna ligger i en nära dåtid så syns de kanske inte lika ofta i bruset eftersom de helt enkelt är mindre populära.

Hur vi kan hjälpa
Visa med bra exempel vad som är relativt fast materia, vad som är nyare diskussioner, vad som är debatterat, vad som är beprövat, vad som är grunderna och vad som bör komma som påbyggnad senare.

divider

 

6: “Men vad är det som inte fungerar idag, vi får ju ut saker?”

Vad de menar
De menar nog att saker flyter på och att det finns en vardagslunk i arbetet.
Det betyder inte att saker går rimligt fort, att allas tid och kunskaper används på bra sätt, att resultaten blir tillräckligt bra, att kunderna är tillräckligt involverade och positiva eller att personalen känner engagemang och blir lyssnade på.
Ibland kan det vara så att det faktiskt har framförts synpunkter, förslag eller till och med klagomål, men att ingen riktigt lyssnat. Det kan också vara så att det har smugit sin in en seghet eller i värsta fall en uppgivenhet i organisationen så att det faktiskt inte kommer så många synpunkter från personalen. Det händer också att de som leder verksamheten faktiskt vet om att saker inte är så bra som de borde vara, men att de stoppat huvudet i sanden för att de känner osäkerhet.
Det där tomrummet igen alltså.

Hur vi kan hjälpa
Visa med hjälp av olika exempel vilka resultat som andra i liknande situationer har uppnått, hur fort saker skulle kunna gå, hur mycket tid som skulle kunna sparas (var och hur), hur kunderna kan involveras mera och bli ännu nöjdare och hur personalens kunskap och engagemang kan tas tillvara bättre. Ibland tas inte förändringsbeslut förrän förändringarna kan kopplas till reda pengar. Då är det viktigt att kunna visa varför olika förändringar kan spara tid och pengar på olika sätt. Här är fakta avgörande. Ett sätt att göra det kan vara att använda spegelmätningar (se separat artikel).

 

divider

7: “Vi jobbar redan agilt, fast på vårt eget sätt”

Vad de menar
Fråga och försök få insikt. Ofta har saker byggts och skapats i bästa välmening, men utan tillräcklig kunskap. Vissa av de sakerna fungerar kanske hyfsat bra. Engagemanget kanske däremot inte har räckt till för att komma till en punkt där förändringarna får verklig effekt och skapar värde.
Används riktigt teamarbete eller arbetas det i stora grupper som kallas team, men som saknar bra teamkänsla? Finns en välskött och välprioriterad backlog eller används en digital önskelista där alla lägger in det de vill ha gjort? Används fortfarande mestadels projektstyrningsbegrepp?

Hur vi kan hjälpa
Lyssna. Var och varför anses det inte räcka då? Varför tycker någon att det går att göra mera? Är diskussionen kring det produktiv eller infekterad?
Visa med exempel ur verkligheten hur olika delar av organisationförändringar, agila metoder och moderna arbetssätt inte kan hänga löst utan måste samverka för att ge varaktig, väsentlig effekt. Visa på vilka konkreta fördelar som kan uppnås med fortsatt förbätrtringsarbete och på vilket sätt det kan ske. Använd exempel.

 

divider

 

8: “Det där funkar kanske hos andra, men vi är lite speciella”

Vad de menar
Det kan vara sant faktiskt. Kanske gör branschen, kunderna, den affärsmässiga situationen eller en redan beslutad organisation att en agiltransformation inte ses som genomförbar eller i alla fall inte som prioriterad.
Ofta handlar det dock om att beslutsfattare tror att agila arbetssätt, delegerad styrning och agil planering har att göra med startup-företag, webbsajter med hög belastning, börsraketer eller Silicon Valley.

Hur vi kan hjälpa
Lyssna! Det kan faktiskt vara sant att vissa saker är speciella, så speciella att vi behöver tänka till lite extra för att saker ska bli bra när vi inför nya sätt att arbeta.
Ofta är det dock ett sådant där tomrum igen, en brist på kunskap och erfarenhet som vi behöver fylla på ett bra sätt. Även här är exempel bra att kunna ge. Visa på några grupperingar, avdelningar, organisationer, omständigheter och branscher som kanske liknar deras egna eller som också är mycket speciella på något sätt, men där förändringarna faktiskt gav bra effekt. Visa på hur och varför. Och visa framförallt på vilka fördelar som uppnåddes.
 Även i rena pengar.

 

divider

 

9: “Ni kanske kan jobba så, men vi på avdelning X kan inte tänka så.”

Vad de menar
Se nummer åtta.

Hur vi kan hjälpa
Se nummer åtta.

divider

 

…och håll utkik efter det här språkbruket

I organisationer som har behov av modern, digital produktutveckling kan vissa ordval och sätt att diskutera avslöja strukturer och tankesätt som ofta är tydliga hinder i förändringsarbete. Det handlar om tankesätt som kan hindra tillväxt, ordval som kan försura diskussioner och strukturer som kan få engagemang att vissna.

 

“Överlämning”

“Interna leveranser”

“Affärssidan” / “IT-sidan”


Det här språkbruket handlar om uppdelning. Sköt du ditt så sköter jag mitt.
Samarbeta? Kanske det, men i så fall genom att jag först jobbar klart med min del och sedan säger till när jag är klar, så kan du göra ditt (vad det nu är du gör) sedan.

Ett exempel på det här såg jag för många år sedan när jag arbetade i samma organisation som en chef som ansåg att hens avdelning skulle innovera, planera, diskutera, designa och leverera alla produkter, medan vi på “IT-sidan” skulle “programmera” dem, som hen uttryckte det.
Hen ville helt enkelt att våra avdelningar skulle leverera till varandra. Det var ingen bra idé och det var inte uppskattat. Hen blev senare ombedd av ledningen att gå.

Sådan här uppdelning bruklar också innebära – eller till och med bygga på – att de olika avdelningarna har olika mål med sina verksamheter; mål som kanske inte leder åt ett bra håll för organisationen som helhet och som i värsta fall motverkar varandra. Dessutom kanske de olika avdelningarna inte mäts på gemensamma framgångar, utan på hur väl de når sina egna mål.

Mål och visioner som engagerar och som alla anställda förstår kan ha avgörande effekt på organisationen!

 

…och “Agilt”

Kanske borde vi lägga till “agilt” på listan också. Kanske ingen Nazgûl, men ibland ett onödigt störmoment.
Förvånad? Vad jag menar är att i stort sett alla slänger sig med det ordet och de flesta organisationer säger sig vara agila, vilket gjort ordet nära nog värdelöst. Det kan betyda vad som helst och används i alla sammanhang.
Varken företag eller individer vågar längre säga att de inte kan något om agila arbetssätt, de vill inte verka oinsatta eller omoderna.

Craig Larman (en av upphovsmännen till LeSS) sa en gång att vi borde säga “anpassningsbar” istället för agil. Det betyder något, det blir tydligare. Han föreslog också att om någon vill vet hur agil, eller hur anpassningsbar en organisation är, så kan vi mäta ‘cost of change’ där tiden det tar att ändra saker är en stor del av den kostnaden. Det kanske kunde vara något?

 

Lycka till !

 

/Björn

 

Updated: 2017-11-15 — 08:39
Ledartankar © 2016 Frontier Theme