Gå från chef till agil ledare – nio viktiga insikter

Är du chef för en organisation som ska bli mer agil?

Här är nio saker som en bra agil ledare vet och kan agera på:
spacer square

1 – Team är självklara och viktiga 

I agila sammanhang jobbas det ofta och gärna i team. Det diskuteras hur team ska jobba ihop, hur team bäst ska kommunicera, hur geografiskt separerade team kan samarbeta, hur teamens arbetsplatser och arbetsmiljö bör se ut för att bidra till både entusiasm och ökat samarbete, samtidigt som praktiska saker på arbetsplatsen bör vara anpassade för de agila processerna, för okomplicerat teamarbete och för lättrörlighet.

De som tidigare har suttit på egna rum och styrt över egna påvedömen kan behöva både tid och stöd i omställningen till agila arbetssätt. I vissa äldre organisationer har olika personers påverkansmöjlighet byggt på informationsövertag och formell makt. I agila organisationer är det vanligare att anställda förväntar sig att kunna resonera om saker även om det fortfarande finns tillfällen när en chef fattar beslut – men chefer finns det ofta färre av, förutom möjligen i organisationer som tror sig vara agila, men som kört av spåret.

Agila organisationer behöver göra bra rekryteringar!
Om en organisation ska bli ett välfungerande agilt maskineri så kan inte ledaren ta alla beslut eller helt delegera rekrytering till HR. Om de anställda ska jobba i sammansvetsade team så måste också teamen vara med och påverka vilka de jobbar med – vilket i sin tur kan kräva utbildning. Läs gärna mer om rekrytering här: https://goo.gl/WeHNd8

Och en sak till: en avdelning med 25 anställda är oftast inte ett team. Nästan aldrig faktiskt.
En agil ledare måste förstå skillnaden, vilket förstås går lättare efter lite utbildning och stöd.

Ett ganska stort team, men bara nio personer

spacer square

dividerspacer square

2 – Roller, ansvar och titlar ändras

I vissa agila organisationer kan det finnas färre roller än i organisationer av äldre typ, men det är inte alltid sant. Vad som däremot är garanterat sant är att det i en agil organisation finns ett antal nya roller och nya sätt att arbeta och fördela (och ta) ansvar.

Det är viktigt att förstå och verkligen prova de nya rollerna och de nya sätten att jobba ordentligt. Det kommer inte att fungera perfekt direkt, det bör ingen förvänta sig. Det brukar inte heller bli bra om man väljer att bara prova en viss detalj från agila arbetssätt (till exempel whiteboard-tavlor och stå-upp-möten) medan allt annat förblir som förr. Organisationer som gjort så säger ibland att de har provat det agila men att det inte fungerade som förväntat.

Det agila tankesättet handlar i grunden om att justera och förbättra saker ofta och att prova nya saker. Anledningen till att det agila får fäste i fler och fler organisationer är att det så ofta blir bra – men kanske inte helt omedelbart. Vad som däremot ofta kan komma i stort sett omedelbart är ökad entusiasm, nytänkande, ökad effektivitet eller produktivitet och att nya personer kliver fram och tar ansvar för olika saker.

Det är inte alls lyckat om du som ledare för en agil organisation tror att en produktägare bara är en projektledare med ny titel, att chefen bör vara scrum master, att ena halvan av personalstyrkan ska tala om för den andra halvan vad de ska göra, eller om du tror att en chef fortfarande ska göra samma saker i den dagliga verksamheten.

spacer square

dividerspacer square

3 – Transparens är en självklarhet

Var beredd på att många saker kan behöva bli mer transparenta. Alla team förväntas arbeta med transparent agenda och transparent prioritering. Det är bra om chefer och ledning kan göra likadant i största möjliga mån. När även chefer och ledare ska vara transparenta finns det förstås vissa saker som inte kan eller får göras helt transparenta, till exempel personalärenden, men resten går fint att visualisera och prioritera inför öppen ridå. Med transparens följer också möjlighet för alla runt omkring att involvera sig, ställa frågor och påverka. Det bör uppmuntras eftersom det föder ansvarstagande.

 

Ett team som är transparenta med vad de gör och hur de ligger till i arbetet.

spacer square

dividerspacer square

4 – Ledarskap – inte ordergivning

I en modern, agil organisation fungerar inte vare sig revirtänkande, titelkrig eller gammaldags ordergivning. Ledare i organisationer som verkligen ska bli agila behöver lära sig – och sedan använda – modernt, coachande ledarskap (kallas ibland servant leadership), så enkelt är det. Att ha lång erfarenhet som chef är bra, men det finns också mycket nytt att lära sig och mycket att fundera över för en chef som vill fungera väl som ledare för en agil verksamhet.

Släpp sargen! En ledare som gör rätt saker; som utstrålar positivism, en vilja att lära och personlig trygghet kommer att accepteras som ledare och kommer att få gott om tillfällen att erbjuda ett coachande ledarskap. En chef som inte anammar vare sig nya metoder eller modernt ledarskap riskerar att bli sedd som ett hinder.

spacer square

dividerspacer square

5 – Planering på nya sätt

En agil ledare behöver förstå agila metoder och behöver känna till olika agila sätt att planera.

Se till att åtminstone ha grundkunskaper om Scrum, agila roller, flöden och metoder – och kanske också lite baskunskaper om LeSS, SaFE, DAD, med mera om det agila ska skalas upp. Det fungerar inte så bra att delegera agil planering till andra och sedan kräva att någon ändå paketerar, översätter och rapporterar på äldre sätt till chefen.  Läs gärna artikeln “Det agila Gantt-schemat“.

En organisation kan inte bli agil på bred front om inte olika chefer och ledare själva är beredda att förstå det agila och arbeta agilt. Det kan förstås ställa krav på information och stöd, precis som om chefer och ledning skulle sätta sig in i lagarna på nya marknader eller i detaljerna kring nya produkter. Styrelsen skulle nog inte uppskatta att verksamheten bygger på tankesätt, metoder och processer som chefer och ledning inte själva förstår sig på.

spacer square

dividerspacer square

6 – Dags att lämna projekttänket

Många har nog inte ens tänkt tanken; “Vad gör vi om vi inte har projekt?”. Ordet ‘projekt’ och titeln ‘projektledare’ är sedan länge så urvattnade och felanvända att de i stort sett kan betyda vad som helst. Det finns inget självklart med att jobba i projektform. Det kan vara lämpligt ibland och är mindre lämpligt ibland. Oavsett vilken projektmetodik som används så handlar det helt eller delvis om andra tankesätt än det agila. Det går att kombinera agilt och projekt i en organisation, men en bättre början är att diskutera om vi ens behöver kalla saker för projekt, jobba i projekt, ha titeln projektledare och ha ett projektkontor.

Alla de personer som har haft ‘projekt’ i sin rollbeskrivning eller sin titel är däremot självklart viktiga att ha med även när vi arbetar agilt. De har ofta massor av kunskap att bidra med och säkert många bra idéer och de är dessutom säkert uppskattade kollegor – vi ska bara jobba på ett annorlunda sätt.

Se “2 – Roller och titlar” här ovanför.

spacer square

dividerspacer square

7 – Utbilda i att vara team och i (själv-)ledarskap

Eftersom fler förväntas arbeta i team, förväntas samarbeta med andra team och teamen förväntas vara till stor del autonoma, så är det helt naturligt att det i sin tur kan ställa krav på utbildning i teamdynamik, teamledarskap och självledarskap. Den agila ledaren behöver därför erbjuda det kontinuerligt och diskutera det ofta. Det brukar vara uppskattat och ger bra effekt.

Det behövs ofta team leads och andra liknande ledarroller runt teamen. De personerna bör få rimliga förutsättningar att göra ett bra jobb genom att vi ger dem utbildning i teamledarskap och stöd i sina roller.
spacer square

dividerspacer square

8 – Lära nytt – det är kul och ett måste

Alla de förändringar som en övergång til agila arbetssätt innebär ställer också krav på att alla involverade lätt och snabbt kan få tag i ny kunskap och även lätt kan sprida den kunskap de skaffat sig.  Det är det som är grunden för en lärande organisation.

En agil ledare lär sig ofta nya saker och uppmuntrar andra att göra det. Dessutom ger det flera positiva effekter (förutom själva lärandet) om den agila ledaren själv deltar i det lärande som alla andra anställda deltar i. Läs gärna artikeln om interna utbildningsprogram .

spacer square

dividerspacer square

9 – Slarv och ingen kontroll?

En bra agil ledare vet att slarv och en känsla av bristande kontroll inte är en effekt av agila arbetssätt, utan en effekt av brister i implementationen av de agila metoderna, dåligt ledarskap, dåligt sammansatta team – eller alla tre.

spacer square

divider

 

Lycka till!

 

/Björn

 

Updated: 2017-05-09 — 18:57
Ledartankar © 2016 Frontier Theme